[摘要] 新冠肺炎疫情如“黑天鹅”横空出现，售楼处全面关闭、工地停工，多家房企现金流遭遇“断流”。对于房地产行业而言，注定是坎坷波折的一年。对于运营部门来说，不仅要承接公司经营目标调整要求，进行战略洞察，更要全面深入分析，将战略调整落实在具体项目运营策略上，开展项目运营的系统优化。
新冠肺炎疫情如“黑天鹅”横空出现，售楼处全面关闭、工地停工，多家房企现金流遭遇“断流”。对于房地产行业而言，注定是坎坷波折的一年。对于运营部门来说，不仅要承接公司经营目标调整要求，进行战略洞察，更要全面深入分析，将战略调整落实在具体项目运营策略上，开展项目运营的系统优化。
一、项目运营优化准备
1. 盘家底
盘家底是确保企业资源满足公司发展需求的重要工作。运营总需要实时掌握当前存货情况，未雨绸缪，提前准备。
（1）现有货值：包括已获未建、已开工未销售、已销售未竣工各类货值。
（2）产品及资产结构：项目当前货值由哪些产品组成，住宅、商业、车位各自货值比例多少，其中哪些对价格敏感，可以通过营销手段快速变现，哪些属于滞重资产，需要调整经营策略；哪些是不好的资源、低效闲置的资源及时处置。
（3）资金流入和流出：按照项目测算方式进行现金流压力测试，评估已有项目应收款及现金流占用与盈利情况，预测年内资金缺口。
2. 定规则
对部分中小房企来说，一方面运营经验少，对突发状况的预判能力不足；另一方面由于自身项目少，疫情期处于不同阶段的项目在现金流上很难实现平衡，所以这类企业调整目标很难。
（1）多可能预判
在进行计划调整时需要根据疫情进展情况对项目工期延误进行不同级别预判，类似测算的敏感性分析，基于不同预判下进行目标调整，确定乐观版、悲观版业绩指标。
（2）预警系统跟进
另外，按常规项目管控策略，运营在项目进度、成本和质量方面都设有管控红线，项目团队在红线范围内执行项目开发计划。
二、项目运营优化实施
1. 调计划
疫情对项目影响的不确定性进度方面表现为计划不如变化快。但难做并不等于没有办法，不少标杆企业已经沉淀一套有效的运作机制来解决这一行业顽疾。
（1）设定渐进式计划
比如将项目计划进行分段编制，采用近细远粗的方式。
（2）做好项目运营策划和工程策划
疫情期间为了确保工期，优化工序关系，非关键路径工序排布尽可能前置。对于分包工程较多的企业，尤其要重视工程策划。
2. 调目标
面对疫情的不确定性运营需要制定更加合理的营销计划，包括转化率、签约回款等指标以实现项目团队对公司整体业绩完成的支持。
（1）松紧适度
销售目标定的太松效益跟不上，太紧了激励又不够。盘点项目团队过往完成率是一个可用手段。
（2）分解合理
根据项目经营目标分解倒逼的指标，要看业务单元是在区域、事业部还是在项目，然后根据组织层级对指标进行逐级认领。
（3）标准化和知识积累
重视与计划运营相关的会议和成果体系。通过成果体系的打造构建一个指标库。根据以往的案例分析确定各个业务条线、职能条线的成功标尺。
三、项目运营优化支撑
1. 精细化管理
精细化管理讲求适度。
首先要明确精细化的颗粒度多大合适，因为管理有成本，且具有明显的边际效应。经营大于管理，首先要有战略的高度，精力应该花在更有价值的事情上，要做规划，哪些地方值得精细。
同时，相关业务条线的人员的专业化程度足够，要构建数据字典，统计口径要明确，才能确保精细化落地。同一个指标的理解不一样，或者统计口径都不同都会使数据失真。
2. 适度的预算体系
疫情倒逼地产商开始考虑构建全面预算体系，而全面预算实施前提是管理的基础工作扎实。
首先，要确认公司股权架构，明确合并报表如何合并，能不能在一个月内提供一份有质量的财务报告，在此基础上再说全面预算。
其次，全面预算有个非常重要的前提是预算单元要稳定。快速成长型公司架构迭代多变，区域调整频繁就没法做全面预算。不论是以城市公司还是以区域平台作为预算单元都可能很快调整。这时候要把预算单元放到小，比如按项目做更容易抓得住。
预算深度方面，能把三费的预算和目标成本做到位，过程中加一个动态统筹规划就够了。目标成本要做到三级科目以下的合约规划，合同跟目标成本对应，月度费用预算、管理费用预算、三个月或者两个月的滚动资金规划能做好对中小企业来说基本够用。
预算体系不要贪大求全，要根据企业实际情况有什么人做什么内容，能做什么先做什么。不怕简单，就怕不做。
运营无定式，运营部的职能也没有定式。做运营要学会推动让职能部门去完成本职工作，让职能总参与到制度建设中。老板都是为过程鼓掌，为结果买单。
但运营不能只盯结果，还要倒推溯源，影响结果的相关因素是什么，人、钱、物料还是制度建设。要花精力把好的经验总结出来，披露问题，干预、纠偏，对结果溯源。解决了过程的问题，结果自然水到渠成。
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