[摘要] 由于合伙人制在提高雇员积极性、提高组织内部生产效率方面的作用十分明显，到目前为止，已经有很多家房地产企业采用了这一方式。据统计，包括万科A、碧桂园、龙湖等企业已经在不同层面展开了企业合伙人的尝试方式，对公司业绩增长起到推动作用。
由于合伙人制在提高雇员积极性、提高组织内部生产效率方面的作用十分明显，到目前为止，已经有很多家房地产企业采用了这一方式。据统计，包括万科A、碧桂园、龙湖等企业已经在不同层面展开了企业合伙人的尝试方式，对公司业绩增长起到推动作用。同时，其示范效应也引起了更多企业的重视，该激励方式将有望在行业内得到更多的关注。
2017年的春节前夕，碧桂园控股因高管年终“花红”而火爆房地产行业的朋友圈，该集团某区域公司总裁各项奖励总额超过了1亿元，创下国内房企“封疆大吏”个人收入之新高。
碧桂园之所以有如此高的雇员，归因于该集团实施的“同心共享”计划，即在过去几年流行于房地产行业的薪酬激励方式“合伙人制”。
截至目前，万科和碧桂园所采取的合伙人制，成为房地产行业内具有各自代表性的组织模型，被行业内许多企业研究和效仿。但人为设计的制度，就很难没有缺点，在推动多家公司效益提升的同时，合伙人制自身的缺陷和不足也逐渐受到重视。
由雇员参股项目，表面看来是一种激励，但从更深的层面看，其实是一种捆绑雇员与公司利益的方式。一位房地产从业人士所就职的民营房企也正进行合伙人制的研究，他评论称，这其实是一个“筛子”的作用，能够筛选出能力强又能与企业目标一致的员工，让他们更具主动性地为公司以及自己的利益服务。
在一定层面上看，合伙人制对于雇员来说也是一把双刃剑，尤其对于被要求强投的项目高层管理者来说，面临杠杆放大的风险：假如项目率高，其自身效益就高，但如果项目亏本，个人的投资也将受到冲击甚至血本无归。
“这对项目管理层甚至中层雇员来说，都是更大的挑战，要求他们从选定项目到定位等各个方面更加谨慎。同时，老板的决策权也适当下放，避免出现个人判断失误的情况。”上述房地产从业人士称。
在房地产行业处于上升周期时，大多数项目都不会亏损，雇员跟投资金也较容易实现；相反，当行业步入下行周期时，跟投的资金就有可能血本无归。
另外，合伙人制在一定层面上是股东向管理层的让利，因此，部分公司的跟投机制也难以获取所有股东的谅解，此前，万科就曾经因为跟投比例权益过高而备受质疑。
今年1月份，万科通过公告发布修订项目跟投制度细则的通知，这是跟投制度的第二次修订。项目跟投制度的实施是在2014年3月，万科第十七届董事会次会议审议通过了《关于建立项目跟投制度的议案》。一年后的2015年3月，公司第十七届董事会第五次会议对项目跟投制度进行了次修订，包括“取消追加跟投安排、降低跟投总额度上限，并设置门槛率和超额率，保障万科优先于跟投人获得门槛率对应的”等内容。
CRIC研究中心研究员房玲表示，对于大中型房企而言，为应对市场风险，再次凝聚人心，合伙人制确实有较好的效果，但是否所有房企都适用？须区别对待。传统的职业经理人制度对小型房企或许有着更大的帮助，能够带来先进的经验和完善的规划，甚至帮助企业扩张。但这并不意味着小型房企不能进行合伙人制发展。“企业需要根据自身发展阶段和核心诉求，判断哪种模式更利于企业在当下环境前进。”
另外值得关注的是，合伙人制将雇员与公司紧密捆绑，集团上下以“唯利润”为导向，区域和项目公司管理层为了追求效益高速扩张的同时，生产和管理跟不上扩张步骤，以至于近年来接连爆发楼盘质量问题。
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